Haalbaarheid betekent beperking van creativiteit
De meest gangbare methoden voor project management zijn er op gericht om de controle in alle fasen van een project zo groot mogelijk te maken. Helaas leidt dat er toe dat de meeste projecten alleen op haalbaarheid worden beoordeeld en ingericht. Haalbare projecten, wat betekent dat? Haalbaarheid is een gegeven dat altijd uitgaat van de bestaande kennis en modellen. We beoordelen haalbaarheid op ervaring uit het verleden. Projecten worden gestart om vernieuwingen te realiseren. Op het moment dat we haalbaarheid als criterium zwaar laten wegen dan is de kans op echte vernieuwing dus erg klein! Echte projecten zijn dus onhaalbaar! Haalbare projecten zijn “business as usual” en leiden hooguit tot verbeteringen en geen echte vernieuwing.
Dit is precies waar grote mammoetbedrijven vandaag aan lijden; ze zijn zo ingericht dat de machine elke dag een klein beetje beter is en ze missen, als gevolg van het op haalbaarheid gebaseerde denken, de echte vernieuwingen in de markt.
Echte vernieuwing is gebaseerd op het geloof van dwazen
Er zijn legio voorbeelden van echte vernieuwingen die als project nooit waren goedgekeurd. Zou een business case voor het internet in 1992 tot een goedgekeurd project hebben geleid? Nee, dat wat er met internet is gebeurd was niet voorspelbaar, het was een echte vernieuwing. Steve Jobs is in zijn eerste jaren als ondernemer als een dwaas versleten. Een kansloos project zo wist het establishment. Zou een projectvoorstel om een website te maken over wijn (Gary Vaynerchuk) met als doel om de grootste wijnhandelaar te worden van amerika het hebben gehaald? Vast niet!
De kracht zit vooral in het heilige geloof van individuele mensen die tegen de verdrukking en gangbare opinie in geloof hebben in hun idee en droom. Dat geldt voor de early adopters van het internet en dat geldt voor Gary Vaunerchuk. Deze mensen bewijzen dat vooraf als onhaalbaar geachte vernieuwing wel degelijk haalbaar is!
8 Kenmerken van succesvolle vernieuwende projecten
1. De projectleider start het project uit eigen beweging; hij gelooft er in tegen de kritiek en verdrukking in.
2. Haalbaarheid is geen issue, wenselijkheid is de drijfveer.
3. De projectleider wordt geholpen door mensen die er zelf in geloven en vrijwillig aanhaken.
4. Tegenslag motiveert. Een goed project stuurt op het bereiken van het stadium waarin de projectleider noodgedwongen creatief wordt.
5. Nadruk ligt op gewoon doen…Just Do It.
6. Beter onvolkomen live dan sterven in schoonheid in de plan en projectfase.
7. Vaak worden projecten ten onrechte beoordeeld op slagen of falen aan het einde van het project. De echte doorbraak en vernieuwing zit echter ergens halverwege een project, als de projectleider “noodgedwongen” creatief wordt.
8. Echte vernieuwing kent geen vaste (project) organisatie of structuur. De essentie is dat de relevante mensen afstemmen op elkaar, op het moment dat vragen en situaties zich voordoen. Stop dus met wekelijkse stuurgroep vergaderingen en stop dus met stuurgroepen! Als projectleider van je heilige project wil je direct afspraken kunnen maken met je opdrachtgever, op het moment dat zich een nieuwe situatie voordoet.
Aldo van Duivenboden is gespecialiseerd in het realiseren van onhaalbare projecten en gebruikt daarbij de Pulsar Project Methode.
5 reacties
Melle Stegeman · 28/02/2011 op 10:22
Als creatieve specialist (webdesign) word ik blij van deze invalshoek. Sturen op haalbaarheid vind ik redelijk geestdodend. Vaak lossen die projecten ook niks op; het zijn imho vaak implementaties die alvast ruimte creëren voor de volgende implementatie over twee jaar.
Persoonlijk heb ik nog de ervaring me een project waarin een splitsing was tussen een deel R&D (75% tijd) en een deel realisatie (25% tijd). Dat gaf de opdrachtgever voldoende kader om de onzekerheid te accepteren en het team voor creativiteit en onderzoeken. Nadat de uitkomst van dit R&D deel positief was, werd in deel twee gezorgd voor uitwerken van het project tot een werkbaar resultaat. De ruimte voor het deel R&D is basis geweest van het succesvol opleveren op het einde.
Het project voldeed aan veel kenmerken. Alleen werd er relatief veel gedacht en weinig gedaan. Maar het was ook redelijk complex allemaal.
Gerrit Nellissen · 02/03/2011 op 08:37
Nu ik het artikel met vernieuwde blik nog eens lees klopt je visie (Aldo) helemaal bij wat ik doe. Ik had op 10-11-12 juni een weekend Familieopstellingen gepland. Van binnen werd ik echter blijer van een mannenweekend. Daar ging mijn energie naar toe. Ik heb mijn oorspronkelijke plan dus verandert en nu ga ik voor een Mannenweekend (voor meer info kijk op : http://www.relatietherapieapeldoorn.nl/actueel_familieopstellingen.htm
En nu stroomd het in mij met prachtige ideeen. Ik wordt er blij van om dit “product”
te promoten. Terwijl het opstellingenweekend “stond als een huis” is dit weekend volop in ontwikkeling. Het roept allerlei gevoelens in me naar boven waar ik soms blij, soms onzeker van wordt. En op die manier ben ik nu zelf al volop in ontwikkeling. Daarmee zit ik precies op de plek waar dit weekend over gaat. Jezelf als man ontwikkelen. Net een stapje verder zetten dan je comfortzone. En als ik het niet doe, hoe kan ik dat dan van de deelnemers verlangen! Dank je voor dit mooie artikel die een verfrissende kijk geeft op “projecten” en een bevestiging van mijn intuitieve manier van ondernemen. Leve de creativiteit!
Léo Meijerink · 05/03/2011 op 15:25
Beste Aldo
Een bijzonder leuke stelling voor een discussie.
Voor de zuiverheid zou het goed zijn om eerst te bepalen wat we onder ’vernieuwing’ verstaan.
Mijn inziens is dit een containerbegrip. Afhankelijk van het type ‘vernieuwing’ kies je een geëigende omgeving met de daarbij behorende functionarissen, methodieken en sturing.
Voor het ontwikkelen van innovatieve ideeën maak je mijns inziens ook geen gebruik van projectmanagementmethodieken zoals Prince2 en RUP die niet geëigend zijn voor ‘laboratoriumomgevingen’. Pas als het innovatie idee in voldoende mate uitgekristalliseerd is en je het wilt gaan toepassen in de praktijk komt de projectorganisatie om de hoek kijken.
Wat voor het begrip‘vernieuwing’ geldt, geldt ook voor het begrip ‘project’.
Ook hier geldt volgens mij dat je afhankelijk van het type project je keuzes maakt voor de geëigende projectmanagementmethodiek, waarbij je onder meer rekening houdt met factoren als innovatie, risico’s, doorlooptijd, aantal stakeholders, afhankelijkheden (zowel intern als extern), e.d.
Op grond hiervan bepaal je het ‘gereedschap uit je toolbox’.
Ja, en wat is dan ‘een goed project’? Ook daarover kun je twisten. Voor mij geldt dat je vanaf het begin van het project de risico-inschatting in orde hebt en daar ook naar handelt. M.a.w. de grootste risico’s in de beginfase tackelen, o.m. middels een iteratief proces en prototyping.
Als in de beginfase blijkt dat je deze risico’s niet adequaat de baas kunt worden en op grond daarvan besluit ‘de stekker uit het project moet trekken’ is dit voor mij nog steeds geen ‘slecht project’. Hiermee voorkom je dat het geen ‘goed project’ wordt en goed geld en inspanning weggooit.
Middels deze aanpak zal een ‘echt’ goed project de vooraf gestelde doelstellingen behalen zowel qua tijd, budget en als functionaliteit, afhankelijk van de vooraf gestelde prioriteiten.
Op de site van ‘Pulsar Consulting’ wordt de term ‘Klassieke Projectmethoden’ gehanteerd. Wat wordt daarmee bedoeld? Ik ken deze term niet.
Dan wordt er gesproken over ‘wekelijkse stuurgroepbijeenkomsten’. Ik weet niet wat men hier precies voor ogen heeft. Een stuurgroep die wekelijks bij elkaar komt is volgens mij geen stuurgroep die ook echt stuurt. Of hebben we het hier over een projectgroep?
De veronderstelling dat we stuurgroepen kunnen afschaffen zegt mijn inziens meer over de ervaring met slecht functionerende stuurgroepen dan over een goed functionerende stuurgroep die pas dan bij elkaar komt als er over een go / no-go moment moet worden beslist of over dusdanige issues die de bevoegdheden van de projectmanager te boven gaan.
Blijkbaar hebben in de hiervoor genoemde veronderstelling de stuurgroepleden ook geen duidelijke taak, iets wat voor mij wel heel bijzonder is.
Het idee dat de projectmanager alleen tijdens stuurgroepbijeenkomsten contact zou hebben met de opdrachtgever lijkt mij wel erg bijzonder. Mijn projectmanagers hebben zeker eens per 14 dagen een kort overleg met de opdrachtgevers over de voortgang en de mogelijke issues. Daarnaast bereiden ze samen met de opdrachtgever de stuurgroepbijeenkomst voor.
De situatieschets die Aldo geeft doet mij ook denken aan organisaties die geen duidelijke strategische doelen hebben waaraan de veranderkalender gekoppeld is om deze doelen te realiseren. Op zich komt dit helaas erg vaak voor waardoor de focus op het noodzakelijke verandertraject ontbreekt.
Gevolg hiervan is dat veel ‘goede projecten niet haalbaar’ blijken.
Jammer maar waar.
Mijn ervaring is gelukkig dat veel projecten, ook de innovatie, heel goed haalbaar zijn en met de juiste keuzes, een bijzonder geslaagd project genoemd kunnen worden.
Ik ben graag bereid om over de juiste aanpak hiervoor nadere informatie te verschaffen.
Met vriendelijke groet.
Léo Meijerink
drs.mr. L.W.M.Meijerink
Consultancy, Coaching en Interim Management
Peter · 10/03/2011 op 17:22
Leuk, tot aan de kenmerken.
De Projectmanager is geen eigenaar van het project, dat is de Opdrachtgever (de ‘Executive’ in P2-termen). En die Opdrachtgever zit in de Stuurgroep.
Maar die Stuurgroep hoef je alleen maar te zien als het nodig is (‘management by exception’). Dat je ze op de hoogte houdt is in het kader van verwachtingenmanagement natuurlijk wel handig.
Maar dwangmatige stuurgroepvergaderingen zijn dus onnodig, tijdverspilling, zelfs contraproductief, mogelijk symptoom van angst, onzekerheid of wantrouwen of een combinatie daarvan. Maar wel erg Hollands.
Aldo van Duivenboden · 11/03/2011 op 14:41
@Peter, De projectmanager is eigenaar van de realisatie van het project binnen de vastgestelde randvoorwaarden. De opdrachtgever is de baas waar de projectmanager aan rapporteert.