Bijproduct
In november 2011 ben ik gestart als interim manager in de Nederlandse vestiging van een groot internationaal familiebedrijf. Ik ben verantwoordelijk voor de productgroep magazijninrichtingen, een activiteit die 25 jaar geleden als bijproduct naast de hoofdproducten is ontstaan. Mijn aanvankelijk opdracht is om toekomstscenario’s te maken voor de productgroep die een marginale winst maakt. De opdrachtgever denkt dat sluiten of afstoten van de activiteit de grootste kans maakt.
Het woord “bijproduct” viel me erg op tijdens het eerste gesprek met de opdrachtgever.
Een bijproduct dat 25 jaar bestaat en winstgevend is….dat kan niet zonder gerichte aandacht van mensen die de klanten en het product een warm hart toedragen.
Verdeelde aandacht
De 35 mensen in de Nederlandse vestiging die bijdragen aan magazijninrichtingen zijn ondergebracht in diverse functionele afdelingen. De afdelingen zijn druk met werkzaamheden voor 4 verschillende productgroepen waaronder magazijninrichtingen. Medewerkers op de verkoop binnendienst telefoneren met klanten van alle productgroepen, engineers tekenen voor 4 productgroepen, inkopers kopen voor 4 productgroepen, Etc.
De verkopers zijn de enige medewerkers die wel specifiek op pad gaan voor magazijninrichtingen. Ze voelen zich miskend en krijgen naar eigen zeggen onvoldoende steun. Toch verkopen ze goed en zeggen ze het werk leuk te vinden.
De afdelingsleiders vormen samen het MT van de vestiging in Nederland. Ze praten vooral over de hoofdproducten en afdelingsbelangen. Magazijninrichtingen is geen afdeling en komt als activiteit nauwelijks aan bod.
Zelf begin ik te twijfelen aan de zin van mijn opdracht, als er geen wil is om magazijninrichtingen te veranderen, hoe kan ik het 5e wiel aan de wagen dan in beweging krijgen?
De sleutel ligt bij de medewerkers op de werkvloer. Na de aanvankelijke scepsis ten opzichte van de interim manager komen de werkelijke verhalen naar boven. Het gebrek aan aandacht vanuit het hoofdkantoor en het MT heeft de ruimte gecreëerd voor individuele medewerkers om zelf richting te geven aan het werk. Onder de oppervlakte blijkt er een informele organisatie te zijn van liefhebbers van magazijnsystemen die onderling het werk verdelen. Deze werkers zijn gedreven om eigen oplossingen te bedenken en met beperkte middelen de klanten van magazijninrichtingen tevreden te stellen. Ze hebben last van de complexe afdelingenstructuur en afzonderlijke eilandjes in het bedrijf!
Wat mij als interim manager te doen staat is om de informele ruimte die de werkers al hebben gecreëerd te helpen formaliseren. Na 6 maanden zijn we zover dat we binnen het pand een eigen kantoor inrichten en vanaf mei met onze eigen club gaan werken aan magazijninrichtingen. De medewerkers zijn losgeweekt uit de functionele afdelingen en er is groot enthousiasme.
De lessen die ik uit deze ervaring heb getrokken zijn de volgende:
- 1 op 1 geldt ook hier! Mensen willen de aandacht richten op 1 gezamenlijk doel.
- Het gebrek aan vertegenwoordiging op MT niveau heeft mensen aangezet om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Soms is gebrek aan vertegenwoordiging dus goed!
- Mensen zoeken ruimte om eigen oplossingen te bedenken en samen te werken.
- Mensen op de werkvloer zijn intelligenter dan we op MT niveau denken.
- Door de nood gedwongen wordt talent van mensen aangezet.
Lees meer op de nieuwsbrief van de TalentManagers
0 reacties