De opdrachten die ik krijg als interim verander manager hebben meestal te maken met het verbeteren van het resultaat van een organisatie. Er is een stagnatie (wordt vaak probleem genoemd) die moet worden opgelost.
Een bedrijfseenheid moet rendabel worden gemaakt, projecten moeten sneller en effectiever, activiteiten moeten worden afgestoten of worden gereorganiseerd, nieuwe producten moeten worden ontwikkeld.
Als ik aan een opdrachtgever vraag wat de oorzaak is van de stagnatie dan komen er meestal verklaringen over toegenomen concurrentie, markten die veranderd zijn of medewerkers die niet doen wat er verwacht wordt.
De oorzaak van de problemen ligt in de buitenwereld. Mijn opdrachtgever acteert op het uitblijven van resultaat of heeft soms zo lang gewacht dat er acute maatregelen noodzakelijk zijn.
Hoe pakt u dat aan meneer de interim manager?
Oorzaak en gevolg
Het is natuurlijk erg comfortabel om de oorzaak van de stagnatie inde buitenwereld te zoeken.
Dan hebben wij het tenminste niet gedaan. Wij kunnen er niets aan doen dat de concurrentie is toegenomen, wij kunnen het ook niet helpen dat de markt kleiner is geworden.
Ik hoor het dagelijks; organisaties en managers die het “slachtoffer” zijn van de veranderende omgeving. Oorzaak en gevolg worden vaak omgedraaid.
Ondernemen betekent dat je oorzaak bent van verandering, niet het gevolg van veranderingen in de buitenwereld. Natuurlijk verandert de buitenwereld en zijn er onverwachte gebeurtenissen die de resultaten van organisaties beïnvloeden.
Dat is een gegeven, zeker in deze tijd.
Zwarte pieten
(top) Managers hebben vaak de neiging om de oorzaak van de problemen te willen achterhalen en zwarte pieten te zoeken. Er ontstaat dan een spel waarin de spelers hun eigen onschuld willen bewijzen.
Zonde van de energie en killing voor de vernieuwing.
Managers die werkelijk geloven dat de business het “slachtoffer” is geworden van veranderende omstandigheden dragen onbewust hun wereldbeeld over op hun medewerkers.
Het ligt altijd aan de ander (de baas, de collega, de medewerker, de overheid, de leverancier etc.). Indekgedrag viert hoogtij. Het gevolg hiervan is dat ondernemende of kritische medewerkers die buiten de gebaande sporen willen experimenteren worden afgeremd en op den duur vertrekken of hun mond houden.
Ondernemen is niet meer aan de orde. De nadruk ligt op behoud en overleven.
Omdat verbetering te lang is uitgebleven wordt een interim manager ingehuurd. (en dat vind ik erg fijn)
Hoe pakt u dat nu aan meneer de interim manager?
De eerste stap is de belangrijkste en zet de toon voor het verloop van de opdracht.
Samen met de opdrachtgever en de medewerkers komen tot aanvaarding van de feitelijke situatie waarin we nu zitten. De naakte werkelijkheid vaststellen en er volledige verantwoording voor nemen.
Bespreekbaar maken van de feitelijke situatie die nu bestaat, op alle niveaus, geeft medewerkers vertrouwen. Eerlijkheid duurt het langst. Vervolgens om hulp vragen aan de medewerkers.
Vaak zijn de medewerkers op uitvoerend niveau al erg lang niet gehoord omdat de managers te druk zijn met het maken van (indek) lijstjes.
De feiten en openheid spreekt mensen aan en de meesten willen spontaan helpen. Ik ben altijd weer verrast hoe hulpvaardig en creatief mensen zijn die serieus worden betrokken bij een vraagstuk. (ik praat bewust niet over een probleem)
De conclusie is dat iedere manager gaat inzien dat hij zelf verantwoordelijk is voor de ontstane stagnatie en het lef ontwikkelt om daar open en eerlijk over te zijn en hulp te vragen.
0 reacties