De kosten spiraal
Al jaren heeft de firma een heldere focus: Er moet bezuinigd worden om te voorkomen dat de concurrentiepositie verder verslechtert. Omdat bezuinigen na verloop van jaren steeds lastiger wordt twijfelt het hoofdkantoor steeds openlijker aan de bekwaamheid van de managers in lokale vestigingen. Steeds vaker vraagt het hoofdkantoor om informatie en de controlemechanismen vergen steeds meer tijd van de lokale managers. Helaas is er door de bezuinigingen in de afgelopen jaren geen geld geïnvesteerd in een goed ERP systeem zodat de lijstjes die wekelijks moeten worden gemaakt een onevenredige belasting zijn geworden voor de managers.
De markt zit ook al niet mee en de resultaten van de lokale organisatie zakken verder weg. De jarenlange druk op kosten vanuit het hoofdkantoor heeft er toe geleid dat medewerkers in de lokale vestigingen weinig vertrouwen hebben en twijfelen aan de koers.
Het hoofdkantoor heeft vastgesteld dat vrijwel alle lokale vestigingen de jaartargets niet halen. De cash flow komt onder druk en investeringen in nieuwe producten of een ERP systeem worden uitgesteld.
De nieuw aangetrokken topmanagers beleggen een teleconferentie met alle lokale managers. Op de agenda staat de problematiek van de lage productiviteit en achterblijvende resultaten.
Demotiverende interventie
In een monoloog van 45 minuten legt de CFO uit dat het zo niet langer kan doorgaan. De firma doet het erg slecht in vergelijking tot concurrenten. De CFO verordonneert de lokale managers over 3 dagen een plan te hebben. Het doel van het plan moet zijn om 10% minder medewerkers te hebben aan het einde van dit jaar. Om de creativiteit van de lokale managers niet te remmen mogen ze zelf bedenken wat en hoe ze het gaan aanpakken. Diezelfde middag ontvangen alle lokale managers een mail van de CFO waarin de targets op personeelsreductie per afdeling zijn weergegeven voor het lopende jaar. Voor veel medewerkers, managers, directeuren klinkt het bovenstaande als de normaalste zaak van de wereld. Zo gaan die dingen in grotere organisaties. Prijs u gelukkig als u het niet herkent….
Menselijke energie is de oorzaak, rendement is het gevolg.
Ondernemen gaat over het bundelen van menselijke energie met als doel om afnemers blij te maken. Mensen die met plezier werken en hun talent volledig kunnen inzetten maken het resultaat voor organisaties en teams . Op het moment dat geld of bezuinigen het centrale doel wordt van ondernemen dan worden oorzaak en gevolg verwisseld. Geld is de energie die je terugkrijgt van klanten op het moment dat je reëel waarde levert. Geld verdienen is een gevolg en geen doel of oorzaak. Door alle aandacht te richten op het knijpen van de energie (geld en mensen) in de interne organisatie raken klanten en medewerkers buiten beeld. Dit is een neerwaartse spiraal. Medewerkers raken murw, uitgeblust, kiezen uit zelfbehoud voor een defensieve, reactieve houding of vallen volledig uit. Ondernemen, experimenteren en ontwikkelen raakt op de achtergrond en het werk is niet meer leuk maar een noodzakelijk kwaad om de hypotheek te kunnen betalen. Helaas is ook dit business as usual voor erg veel mensen.
De spiraal doorbreken…doe je zelf
Individuele mensen raad ik aan om uit te zien naar een nieuwe werkkring waar meer ruimte wordt geboden voor jouw talent en ambitie. Als organisaties, afdelingen of teams te maken hebben met een neerwaartse spiraal is de directeur, de manager of de teamleider het startpunt van de verandering. Dat bent u dus! Elke manager krijgt of maakt precies het team dat hij verdient. In het bovenstaande voorbeeld is het dus de CFO die begint om zijn eigen verandering in gang te zetten! Verbeter de wereld, begin bij jezelf is mijn favoriete managementspreuk.
Aandacht voor mensen
Het doorbreken van een negatieve spiraal in een organisatie start met het scheppen van ruimte voor medewerkers om weer te experimenteren.
Ruimte scheppen is cruciaal en dat kan erg goed met beperkte financiële middelen. Persoonlijke aandacht voor mensen kost geen cent.
Het adagium is:
Vergroot de speelruimte, verklein de afstand tussen mensen. De CFO in bovenstaande voorbeeld is zich niet bewust dat hij de ruimte voor de lokale managers reduceert tot nihil. Impliciet zegt hij: “ jullie zijn sukkels die niet met geld kunnen omgaan, luister naar mij, ik weet precies hoe het moet en owee als je me tegenspreekt…” DE CFO speelt zonder het te weten in op angst (wellicht zijn eigen angst) en vergroot de afstand tussen hem en de lokale managers. Hoe eenvoudig kan het zijn: kruip met de lokale managers aan een tafel en voer een dialoog waarin alle aanwezige talenten worden benut en gezamenlijk wordt gezocht naar verbeteringen.
Geeft en krijgt u de ruimte?
0 reacties